А.П. Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт

Технология проведения реструктуризации

Последовательность этапов реструктуризации и инструментарий могут существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов. Однако можно выделить некоторые общие подходы и действия, которые должны быть выполнены при проведении реструктуризации.

Прежде всего необходимо определить организационную модель реструктуризации, которая включает в себя три основных элемента: 1) концепция бизнеса; 2) стратегия развития компании; 3) организационная модель компании, описывающая организационную структуру, используемые системы управления и персонал.

Технология проведения реструктуризации предполагает необходимость выполнения нескольких этапов разработки и реализации программы структурных преобразований.

1 этап – определение целей реструктуризации. Собственники и высший менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. Ожидания собственников определяют набор целей верхнего уровня, которые являются основой для формирования стратегий развития компании.

Цели собственников могут быть описаны комплексом финансовых (доходность и стоимость бизнеса), системных (конфигурация и инфраструктура бизнеса) и морально-этических (поведение компании по отношению к внешнему миру и внутренней социальной среде) ожиданий. При определении стратегических целей не обязательны детали или расчетный уровень обоснований, так как это будет сделано на последующих этапах реструктуризации.

Формируется команда специалистов, которая будет заниматься проведением анализа, разработкой и координацией реализации программы реструктуризации. Возглавлять команду должен один из представителей высшего руководства компании, желательно привлечение консультантов со стороны.

2 этап – Анализ среды и состояния компании, оценка возможностей реструктуризации. Анализ среды должен дать представление о существующем состоянии, в котором находится компания, ее резервах и конкурентных преимуществах, а также возможностях проведения реструктуризации.

3 этап – разработка концепции реструктуризации, которая должна придать осязаемость ожиданиям собственников. Определяется миссия компании и выбирается стратегия реструктуризации на основе анализа стратегических альтернатив. Основные инструменты отбора стратегических альтернатив, которые могут быть применены при проведении реструктуризации:

• модель развития предприятий Л. Грейнера, позволяющая оценить будущее целевое состояние компании как системы и выявить возможные кризисы бизнес-системы;
• поле конкурентной борьбы М. Портера, дающее возможность формализовать целевое конкурентное состояние бизнес-системы;
• матрица «рост отрасли - доля рынка» (модель BCG) как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;
• матрица «привлекательность отрасли - сильные стороны компании» (модели GE/McKinsey и Shell/DPM), дающая возможность сопоставить привлекательности рынка и конкурентоспособность бизнес-единиц;
• матрица жизненного цикла отрасли (модель ADL/LC), позволяющая сбалансировать позиции компании в различных стадиях жизненных циклов отраслей.

По данным, полученным в результате стратегического анализа и отбора стратегических альтернатив, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются целевые показатели, оцениваются возможные риски, объемы требуемых ресурсов. На основе различных критериев собственниками и менеджментом компании проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым в дальнейшем разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели компании, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которых она должна достичь с учетом ресурсных ограничений.

4 этап – разработка программы реструктуризации, которая содержит бизнес-планы, описание функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, планы по персоналу, различные стратегии и модели. Для обеспечения комплексности программу реструктуризации целесообразно разрабатывать в виде пакета программ – проектов преобразования всех ключевых сфер деятельности компании, таких как:

• проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов;
• проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса;
• проект оптимизации и адаптации организационной структуры;
• проект оптимизации бизнес-процессов;
• проекты по созданию эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, системы маркетинга;
• проект формирования новой системы управления персоналом;
• проект по созданию информационной системы.

Проверяется наличие всех видов обеспечения процесса реструктуризации: нормативно-правового, финансового, материально-технического, кадрового, информационного. Необходимо проверить сбалансированность наличия ресурсов всех видов с потребностью в них при проведе­нии реструктуризации. При их наличии проекта запускается, при недостаточном обеспечении производится анализ причин и видов недостающих ресурсов, рассматриваются варианты их изыскания или корректировки программы реструктуризации.

5 этап – реализация программы реструктуризации, включающая в себя осуществление реструктуризации, детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий. В ходе проведения реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, осуществляется корректировка программы. В рамках проекта реструктуризации обычно реализуется две программы: 1) программа оперативных мероприятий (первоочередные меры по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности); 2) программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру компании и бизнеса.

6 этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. Команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за достижением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

При разработке и реализации программы реструктуризации необходимо произвести координацию структурных параметров, важнейшими из которых являются:

• стратегические хозяйственные области (виды бизнеса);
• организационно-правовая форма;
• организационная структура компании.

При этом в зависимости от количества видов бизнеса и их распределения по местоположению должна быть выбрана соответствующая организационная структура компании.

Основной способ реструктуризации – выделение из существующей структуры самостоятельных бизнес-единиц, обладающих определенной организационной, экономической и юридической самостоятельностью и ответственностью за свою деятельность, которые будут стремиться максимально задействовать имеющиеся производственные и кадровые возможности, чтобы вести деятельность в нужных рынку направлениях и получать прибыль. Формирование комплекса взаимодействующих бизнес-единиц должно осуществляться в соответствии с выработанной стратегией с перестройкой существующей в компании системы управления, организационной, производственной и других структур.

В этом случае применяются концепции стратегической зоны хозяйствования и стратегической бизнес-единицы, обеспечивающие компании ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент рынка, на который компания имеет (или хочет получить) выход. Сегментация окружения компании при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров, во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора рынков и продуктов, выпускаемых их компанией, а теперь приходиться смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных, отличающихся от подходов к оценке среды по темпам роста отраслей, в которых работает компания, таким как перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и основные факторы успешной конкуренции в будущем.

Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов.

Различные категории клиентов (физические лица, коммерческие организации, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку, и определяющие факторы могут серьезно отличаться в разных странах. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ)– это региональная группа или группа связанных выпуском общей продукции подразделений одной или нескольких СЗХ, которые самостоятельно разрабатывают и реализуют стратегии в зоне своей ответственности.

Каждая СБЕ является реальной административно-хозяйственной единицей (работает как независимая фирма) и должна удовлетворять следующим критериям:

• СБЕ должна обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ее продукцию получают только внутренние потребители, это подразделение лучше определить как центр издержек;
• каждая СБЕ должна иметь собственных клиентов и конкурентов. Если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;
• менеджмент СБЕ должен иметь контроль над ключевыми факторами, определяющими успех на рынке. Если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается, и необходимости в существовании СБЕ нет.

Если компания не настолько крупная, чтобы выделять СЗХ и СБЕ, реструктуризация может приводить к созданию на базе прежних внутренних структурных подразделений субъектов хозяйствования (бизнес-единиц), обладающих самостоятельностью в области оперативного управления, но работающих в рамках единой стратегии развития компании.

Для успешного проведения реструктуризации необходимо сформировать рабочие группы (команды) по разработке и реализации общего проекта и проектов в отдельных областях. Одновременно создаются условия для реализации этих проектов и проводится работа с людьми. Обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но не достаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации, проблем, стоящих перед ними общих задач. Необходимо предупредить сотрудников, что все проблемы, с которыми они сталкиваются на этапе разработки плана реструктуризации – только начало, и дальше будет еще труднее, но это не повод опускать руки и говорить, что ничего не выходит.

Если намечена большая программа и нужно выделить несколько подразделений, целесообразно использовать пилотные проекты: реструктуризация сначала проводится в одном подразделении, а затем о ее положительных результатах сообщают остальным, и люди начинают воспринимать этот успех как пример для подражания. Параллельно необходимо активно пропагандировать преобразования в корпоративной печати, по радио. Лучше всего, если о преобразованиях рассказывают сотрудники, участвовавшие в проекте, а не руководство или консультанты, поскольку «своим» верят больше.

Реструктуризация компании затрагивает не только интересы собственников, но и персонала, партнеров по бизнесу, государства и поэтому важно на стадии подготовки к ней выяснить позиции всех сторон, заручиться поддержкой или нейтрализовать их активное противодействие.

Основную ответственность за успех реструктуризации несут собственники компании, поэтому именно они должны принять решение о проведении реструктуризации, определить ответственных лиц за разработку и реализацию программы реструктуризации и контролировать ход выполнения.

Для успешной реализации проекта реструктуризации потребуется значительные усилия руководителей компании и менеджеров на всех уровнях. Составляя план-график мероприятий по реструктуризации, необходимо понять, сколько своего времени руководители готовы потратить на решение проблем, возникающих перед выделяемыми подразделениями. Без их активного участия в этом процессе реструктуризация, скорее всего, не уйдет дальше этапа разработки планов. Руководство должно ежемесячно или ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации компании, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие получения ожидаемого эффекта. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды.

Попытки перевести непрофильные или вспомогательные подразделения сначала на хозрасчет или выделить в качестве филиалов с низкой степенью самостоятельности чаще всего – напрасная трата сил. Зная, что всегда можно вернуться в общую структуру, никто не будет работать в полную силу. И в этом случае противники окажутся правы: затраты не снизятся, сторонние поставщики не найдутся (а если найдутся, то их товары или услуги будут дороже), внешние заказы не будут привлекаться. Поэтому, если принято решение о необходимости реструктуризации компании, следует проводить ее полностью, не останавливаясь на таких промежуточных вариантах.

Конкретное содержание процесса реструктуризации зависит от ее вида: проводится ли оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или стратегическая реструктуризация с целью повышения конкурентного статуса компании. Реструктуризация осуществляется в несколько этапов, начиная от определения ее целей и заканчивая реализацией программы реструктуризации и оценкой результатов. Любое запаздывание как в сроке начала реструктуризации, так и выполнении отдельных этапов будет вызывать различного рода потери.