А.П. Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт

Практика реструктуризации: уроки и выводы

Объективные причины, связанные с переходом от социалистической к рыночной экономике и обусловливающие необходимость проведения реструктуризации экономики и предприятий, существовали во многих странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ), а также бывших республиках СССР, которые стали независимыми государствами. Кроме упомянутых ранее, необходимо выделить еще несколько особенностей централизованной плановой экономики. Во-первых, это значительное количество градообразующих предприятий (в настоящее время в Беларуси к ним относят юридические лица, численность работников которых составляет не менее ¼ занятого населения (рабочих мест) населенных пунктов или за счет деятельности которых поддерживается жизнеобеспечение населенных пунктов).

Во-вторых, это организация деятельности в форме производственных объединений или комбинатов – крупных конгломератов, которые представляли собой группы государственных предприятий или производств. Они либо производили аналогичную продукцию (горизонтальная интеграция), либо полуфабрикаты (услуги), которые затем использовались для выпуска конечного продукта (вертикальная интеграция). Такие конгломераты были не только крупнейшими субъектами экономики, но и несли ответственность за оказание целого ряда общественных услуг в регионе, таких как содержание детских садов, школ, жилья, отопление, поставка энергии и т.д.

Конгломераты были центрами отраслевого и регионального экономического развития, но высокий уровень производственной интеграции делал очень затруднительной диверсификацию и самих предприятий, и региональных экономик. Кроме того, из-за нацеленности на выполнение доводимых сверху плановых показателей производства недостаточно финансировалось развитие техники и технологий, что приводило к физическому и моральному устареванию и снижению эффективности основных средств. Международная конкурентоспособность продукции была невысокой из-за недостатков дизайна, качества и других потребительских свойств. Неэффективное производство, сопряженное с перегрузкой производственных мощностей и очень низкой степенью разделения труда, приводило к низким экономическим результатам, а недостаток инвестиций – к тому, что значительная часть работников занимались не самим производством, а его обслуживанием и ремонтом.

Несмотря на кажущуюся очевидной экономическую целесообразность реструктуризации ряда градообразующих и конгломератных предприятий, она могла иметь негативные социально-политические последствия для региона и общества в целом. И напротив, успешная реструктуризация этих предприятий могла сыграть важную роль в успехе преобразования социалистической экономики в рыночную.

Республика Беларусь не пошла по пути быстрых и решительных преобразований, выбрав эволюционное развитие. Сохранив социальную стабильность, страна заплатила за это отставанием в эффективности экономики, снижением ее конкурентоспособности. Имея малую открытую экономику, Беларуси все равно придется менять ее структуру и реструктуризировать предприятия, и здесь полезным будет обращение к практике тех стран, которые обогнали нас по этому направлению.

Опыт проведения реструктуризации компаний в странах ЦВЕ и России показывает возможности и способы проведения таких преобразований, полученные выгоды и допущенные ошибки, позволяет сделать выводы, которые можно использовать в работе белорусских компаний.

В России выделяют три этапа реструктуризации предприятий:

1 этап: 1995-1999 гг. В России завершился первый передел собственности, и перед новыми владельцами предприятий встала задача наведения порядка: в области бизнеса – приведение его в соответствие с рыночными реалиями; в области активов – защита и антикризисные меры; в области управления – налаживание регулярных процедур и процессов планирования, организации, мотивации, контроля и т.д.

2 этап: 2000-2003 гг. Идентификация и выстраивание бизнесов, задачами которого были: в области бизнеса – определение ключевых и неключевых бизнесов и направлений деятельности; в области активов – выделение непрофильных и вспомогательных активов; в области управления – организация взаимодействия материнской и дочерних структур диверсифицированной компании.

3 этап: 2004 г. – настоящее время. Реализация выбранной бизнес-модели: в области бизнеса – повышение эффективности бизнеса до международного уровня; в области активов – выделение оставшихся непрофильных активов или их модернизация; в области управления – развитие организационной структуры, смещение приоритетов от «жестких» к «мягким» формам и факторам.

При проведении реструктуризации в зависимости от специфики компании и ситуации применялись разные модели.

К примеру, в ОАО «Волгоградский тракторный завод» (далее – ОАО «ВгТЗ») выпуск тракторов снизился с 56 тыс. в 1990 г. до 2,5 тыс. в 2001 г., загрузка производственных мощностей в тракторном и военном производстве – до 35 %, в литейном и кузнечном производстве – до 12 %, а структура предприятия оставалась типично советской, с наличием инструментальных, ремонтных, транспортных, строительных, других вспомогательных и обслуживающих (непрофильных) производств и подразделений.

Фактически предприятие вело несколько разнопрофильных бизнесов:

• тракторное производство (гусеничные дизельные тракторы ДТ-75, ВТ-100, Т-150 и запасные части к тракторам);
• производство военной техники (боевые машины десанта и комплектующие);
• заготовительное производство (заготовки и компоненты для тракторного производства, литье, метизы, запасные части к тракторам и автомобилям);
• обслуживающее хозяйство (обеспечение теплом, электричеством, сжатым воздухом, транспортные перевозки, ремонт и содержание инфраструктуры, связь и т.д.).

Была применена модель реструктуризации «что выживет», основанная на переходе от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием.

В результате проведения реструктуризации ОАО «ВгТЗ» было достигнуто снижение уровня безубыточности на 30 % за счет перевода части постоянных в переменные расходы и устранения некоторых постоянных расходов; сокращение численности персонала на 13 % за счет оптимизации загрузки мощностей; увеличение загрузки обеспечивающих и обслуживающих предприятий за счет усилий их управленцев по выводу на рынок своей продукции и услуг.

Модель «от основного бизнеса» в мягком варианте была использована в ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (далее – ОАО «ОМЗ»), включавшего в себя Ижорские заводы и Уралмашзавод. На момент начала реструктуризации в 1998 г. Ижорские заводы представляли собой классическое машиностроительное предприятие, включающее все переделы от металлургии (листовой прокат, литье, поковки, бесшовные трубы) до сборки (горная техника, оборудование АЭС и нефтехимии) и полный комплекс заготовительных и вспомогательных производств. На Уралмашзаводе производство было построено по технологическому принципу, включало в себя комплекс основных (механосборочное производство, завод металлоконструкций и металлургический завод) и вспомогательных цехов, а конструкторские службы подчинялись сбытовым и были объединены в бизнес-единицы (прокатное, буровое, горное оборудование и др.).

Предпосылками реструктуризации стали следующие факторы:

1) в области управления:

• атомное, буровое, горное, металлургическое машиностроение – разные бизнесы, потому что у них разные рынки сбыта, конкурентные позиции и подходы к управлению;
• отсутствуют обособленные управленческие команды в каждом бизнесе;
• менеджеры не способны справиться с большим количеством разнородных бизнесов, объединенных в одно целое;
• высокая доля постоянных расходов делает невозможным управление себестоимостью;

2) в области активов:

• в мировой практике ключевыми компетенциями машиностроительных компаний являются инжиниринг, сборка, производство наиболее технологичных узлов оборудования, возможность обеспечить комплексные кредитование и поставку;
• наличие большого количества видов деятельности, не относящихся к этим ключевым компетенция, не позволяет сосредоточить все ресурсы (человеческие, производственные, финансовые) на решении главных проблем бизнеса;

3) в области бизнеса необходимо усилить ключевую компетенцию – инжиниринг.

Реструктуризация управления заключалась в создании бизнес-единиц в виде самостоятельных инжиниринговых фирм, взаимодействующих с заводами на рыночных принципах.

Реструктуризация активов ОАО «ОМЗ» проведена в несколько этапов. На первом этапе были выделены строго непрофильные активы (колбасы, питание, производство сейфов, профилактории, теплицы, свиноферма, жилье, запчасти для автомобилей, бесшовные трубы, толстолистовой прокат); на втором этапе – вспомогательные бизнесы.

 Реструктуризация бизнеса заключалась в:

• покупке акций фирмы «Атомстройэкспорт» для усиления потенциала бизнеса «Атомное оборудование»;
• покупке американской инжиниринговой фирмы Friede Goldmann, специализирующейся на разработках морских буровых платформ, что существенно усиливало позиции компании на международном рынке;
• продаже инжиниринговой фирмы «ОМЗ-Металлургическое оборудование» компании «Северстальмаш».

В результате проведения реструктуризации:

• общая численность сотрудников сократилась с 50 тыс. чел. в 2001 г. до 42,7 тыс. чел. в 2003 г.;
• после выделения инструментального предприятия закупки инструмента сократились в 1,5 раза;
• после выделения службы автотранспорта почти половина перевозок осуществляется другими фирмами, при этом расходы на автоперевозки уменьшились на 15 %; выделенная из состава Уралмашзавода служба автотранспорта за короткое время стала вторым по величине автотранспортным предприятием города, ее услуги внешним потребителям выросли с 1 % до 35 %, парк автотранспорта уменьшился на 12,4 %, снизились расходы на ГСМ;
• практически во всех ремонтных предприятиях сократились сроки выполнения ремонтов;
• выделенное предприятие «Регионстроймонтаж» увеличило с 1% до 31% продажи внешним потребителям;
• примерно на четверть уменьшилась используемая территория и количество основных средств.

В качестве уникального примера аутсорсинга и концентрации бизнеса при реструктуризации ОАО «ОМЗ» называется продажа комплекса «Стан 5000» – единственного в России, позволявшего выпускать толстолистовой прокат шириной до 4500 мм. Это был монопольный в СНГ поставщик листа для собственных нужд, военно-промышленного комплекса, судостроения, машиностроения, имелась возможность стать поставщиком для Газпрома. Но были и проблемы – отсутствие собственной базы для производства относительно дешевых заготовок для выпуска проката из рядовых марок сталей, стан приносил около 1 млн долларов убытков. В 2000 г. «Стан 5000», не только приносивший убытки, но и требующий модернизации, был продан за 35 млн долларов с условием предоставления прокатных услуг ОАО «ОМЗ» по определенной цене. Средства, которые необходимо было бы направлять на финансирование «Стана 5000», инвестированы в развитие основного производства. А «Северсталь» (новый владелец) смогла инвестировать в «Стан 5000» более 100 млн долларов, что в том числе повышает качество услуг, которые покупает ОАО «ОМЗ».

В ситуации, когда отсутствует время на постепенное и мягкое проведение реструктуризации, может быть использован жесткий вариант модели «от основного бизнеса», что в частности, было осуществлено в ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод», где объем производства снизился со 121,3 тыс. мотоциклов в 1993 г. до 2,0 тыс. в 1998 г. (в 60 раз), а на зиму 2000-2001 гг. предприятие было законсервировано.

Анализ ситуации показал, что компания потенциально может работать на трех рынках: развитых стран (мотоциклы-реплики), развивающихся стран (мотоциклы для силовых ведомств) и России (мотоциклы для развлечения). Ключевыми факторами, определившими выбор нишевой стратегии «большая рыба в маленьком пруду», ориентированной на рынки развитых стран, были реалистичная оценка инвестиционных ресурсов и рисков. Исходя из этого, определялись основные задачи реструктуризации компании:

• в области реструктуризации бизнеса: компания отказалась от услуг своих ключевых дистрибуторов в Америке и Европе для построения одноуровневой системы дистрибуции и увеличения получаемой маржи, улучшения связи с потребителями; созданы две новых компании по продвижению и продажам мотоциклов в этих регионах; на самом предприятии продажами на внешних рынках не занимаются;
• в области производства: отказ от заготовительных производств на основе выделения таких ключевых компетенций, как сварка, сборка, окраска и двигатель (проданы кузнечный цех, цех деревообработки, цех амортизаторов, сданы в аренду и запланированы к продаже цех стального литья, цех пластмассового литья, теплосиловой цех);
• в области управления: значительная часть функций (инженерное обеспечение производства, управление производственной инфраструктурой и т.п.) переданы из технической в производственную дирекцию; приоритеты дирекции по закупкам переориентированы на закупки комплектующих и полуфабрикатов; внедрен комплекс мер по повышению качества (обратная связь от покупателей до рабочих; бригадная система организации работы в сборочных цехах; отложенные бонусы для бригад; ответственность за качество перенесена на производственную дирекцию, ликвидирована независимая служба технического контроля).

В результате реструктуризации произошло сокращение персонала более чем в два раза, что позволило сэкономить около 1 млн долл. США в год; все основное производство перемещено в моторный корпус и часть сборочного цеха, что дало возможность в 3 раза уменьшить занимаемые площади и устранить дублирующие процессы; в 1,5 раза сократилось потребление энергии; постоянные расходы снижены на 40 %, а уровень безубыточности – до 1,6 тыс. мотоциклов в год. Об успехе реструктуризации можно судить по восстановлению и развитию деятельности компании. Не так давно, кстати, новостные каналы сообщили об очередном пополнении коллекции мотоциклов Бредом Питтом, который не только купил ирбитский «Урал», чтобы хранить его как «экспонат», но и катается на нем по Калифорнии.

Одни из наиболее ярких примеров реструктуризации предприятий предоставляет бывшая Германская Демократическая Республика (ГДР). Ее экономика была образцом социалистической монополизации: в 1989 г. примерно 90 % всей рабочей силы ГДР работали на 2170 комбинатах. Поэтому одной из важнейших задач после объединения Германии было превращение этих конгломератов в конкурентоспособные фирмы, способные работать в условиях рыночной экономики. Модернизацию и реструктуризацию экономики Восточной Германии предполагалось провести в очень сжатые сроки, поэтому первым шагом в этом процессе стала быстрая приватизация.

В результате большинство промышленных предприятий Восточной Германии были проданы до того, как подверглись модернизации. Однако это стало серьезной проблемой в тех случаях, когда приватизация не была завершена в короткие сроки. Так как без приватизации не проводилась модернизация, такие предприятия часто теряли рынок и не смогли выжить. При проведении приватизации предпочтение отдавалось внешним инвесторам, готовым вкладывать значительные инвестиции в течение относительно короткого периода времени с целью модернизации предприятий.

В большинстве случаев конгломераты были разделены на несколько более мелких частей с целью ускорения процесса приватизации. Таким образом предполагалось создать в Восточной Германии сеть малых и средних предприятий. Попытки продажи комбинатов единым имущественным комплексом в большинстве случаев потерпели неудачу.

Показательны примеры предприятий, которые успешно прошли через процесс преобразований, используя при этом разные способы.

Комбинат Eisenhütten Ost Eisenhüttenstadt (EKO) относился к сталелитейной промышленности, которая имела для ГДР стратегическое значение. Однако производительность труда в отрасли была чрезвычайно низкой в сравнении с западными конкурентами: для производства одной тонны стали в ГДР требовалось 24 часа работы, а в ФРГ – 4,4 часа. Вокруг EKO, на котором трудились 12 тыс. работников, был создан целый город – Айзенхюттенштадт, экономика которого полностью зависела от производства стали.

EKO производил чугун и осуществлял холодную прокатку листовой стали (крупнейший производитель в стране), однако полная интеграция всех производственных этапов так и не была достигнута – отсутствовал горячий прокат стали, и предприятие зависело от импорта (сначала с востока, а затем – с запада) промежуточной продукции.

Такая структура производства стала для ЕКО главным препятствием для эффективной конкуренции на мировых рынках. После образования акционерного общества в 1990 г. под управлением прежнего руководства начался процесс модернизации производственных мощностей. Для создания рентабельного производства необходимо было найти инвестиции в производство горячего проката. Правительство решило выделить государственные субсидии и выдать кредитные гарантии, но при наличии частного инвестора. В 1994 г. такой инвестор был найден – группа Cockerill-Sambre, и в 1997 г. пущен в эксплуатацию новый завод по производству горячего проката.

В 1989-1997 гг. те немногие предприятия бывшего комбината ЕКО, которые могли конкурировать на мировых рынках, не получали новых инвестиций. Вначале они оставались интегрированными в процесс производства стали в ЕКО, но по мере снижения спроса с его стороны они были вынуждены открывать для себя новые рынки и искать новых потребителей. В результате разукрупнения в течение пяти лет возникло 35 новых компаний, однако ЕКО удалось сохранить 2/3 численности своих работников от уровня 1989 г., что считается очень высоким результатом.

Среди основных факторов успеха ЕКО называют то, что в результате процесса поэтапной приватизации его руководство осталось у руля управления компанией и всеми силами стремилось не допустить закрытия предприятия при поддержке работников, местных властей, компаний-поставщиков, бизнес-ассоциаций (которые сильно зависели от ЕКО как важнейшего экономического субъекта в регионе). Такой союз смог оказать сильное давление на федеральные власти, чтобы те предприняли серьёзные усилия по спасению предприятия и в результате раннего начала модернизации и реструктуризации частному инвестору не пришлось начинать с нуля.

Комбинат Schwermaschinenbau-Magdeburg (SKET) работал в отрасли машиностроения, которая также была важным сектором промышленности ГДР. Комбинат производил производственные линии и экспортировал их по всему миру, выступал в роли генерального подрядчика для производителей горячего проката и металла. В 1989 г. на комбинате трудилось более 30 тыс. чел., 80 % продукции предназначалось на экспорт.

Первоначальный план реструктуризации и модернизации SKET предусматривал сохранение основных функций комбината как единой корпоративной структуры для сохранения связей с традиционными потребителями. Этот план также должен был обеспечить сохранение возможностей экспорта всего ассортимента продукции, и власти полностью поддерживали его. Поводом для оптимизма сразу после объединения Германии служили имевшиеся контракты. Однако развал рынков в Восточной Европе и бывшем СССР поставил предприятие в трудное положение.

В результате власти не смогли найти инвесторов, провалом закончилась предпринятая в начале 1996 г. попытка приватизировать SKET единым имущественным комплексом с помощью стратегического инвестора. В конце 1996 г. началось разукрупнения комбината, и поскольку не существовало единого мнения относительно его проведения, процесс протекал в атмосфере жёсткого противостояния.

Однако в ходе разукрупнения всем компаниям комбината удалось расширить свои рынки и ассортимент продукции. Так, к примеру, одно предприятие переключилось на производство оборудования для ветроэнергетики и сейчас успешно продает свою продукцию. Другие компании производят оборудование по переработке масличных семян, предлагают услуги горячего и холодного проката и инженерные услуги. Бывшие подразделения SKET стали самостоятельными компаниями, работают стабильно и прочно закрепились на рынке.

Для реструктуризации SKET потребовались государственные субсидии в размере 1,3 млрд марок. Если в 1990 г. в основном производстве SKET было задействовано более 10 тыс. чел., то сейчас его бывшие компании обеспечивают работой лишь около 2 тыс. чел. Но результаты все равно считают успешными – большинство наблюдателей предрекало предприятию полный крах. Единственной возможностью выжить стало рыночно ориентированное разукрупнение.

Крупное сталелитейное предприятие Rohrkombinat Riesa специализировалось на производстве труб и имело основные производственные площадки в городах Риза, Фрайталь и Гёрлиц. Общая численность работающих на предприятии г. Риза достигала 12 тыс. чел.

Проявившийся после 1989 г. катастрофически низкий уровень конкурентоспособности производителей стали в Восточной Германии привел к значительному сокращению объемов выпуска продукции в течение всего нескольких месяцев после объединения Германии. Ситуацию усугубили мировой кризис на рынках сталепроката и потеря экспортных рынков в Восточной Европе.

Проведенный в 1990 г. анализ производственных возможностей предприятия выявил наличие устаревшего производственного оборудования больших габаритов, избыток рабочей силы и чрезмерно высокие расходы на техническое обслуживание (около 30 % всех работающих были заняты техобслуживанием и ремонтом оборудования). Ситуация отягощалась плохой совместимостью производственного оборудования и низкой эффективностью транспортной сети, соединяющей различные производственные объекты.

Большинство экспертов сошлись во мнении, что модернизация сталелитейных производственных мощностей не имела смысла с точки зрения экономической перспективы, однако предприятие выпускало широкий спектр других видов продукции и оказывало значимые для региона услуги, такие как строительство жилья и энергоснабжение.

В 1990 г. комбинат был преобразован в акционерное общество Stahlwerke Riesa AG (SWR AG). Из-за отсутствия потенциальных инвесторов было принято решение разделить предприятие на части и провести приватизацию всех конкурентоспособных сегментов SWR AG до 1993 г., а все остальное подлежало закрытию. Планом также предусматривалась продажа до 1995 г. всей ненужной недвижимости, в первую очередь объектов социальной инфраструктуры.

В 1995 г. на бывших производственных площадях SWR AG действовало уже почти 70 компаний, которые создали более 4 тыс. рабочих мест. 56 % новых компаний, созданных в период между 1989 и 1995 гг., были основаны местными предпринимателями, владельцы 26 % новых компаний пришли из Западной Германии, 11 % - из-за границы.

Процесс реструктуризации с последующим созданием современного промышленного парка оказался дорогостоящим: в создание одного рабочего места было инвестировано более 91,7 тыс. евро. Однако 44 % расходов были покрыты государственной трастовой компанией, управлявшей процессом приватизации в Восточной Германии, федеральным агентством занятости и SWR AG. Затем акционерное общество было ликвидировано.

Аналогичные процессы происходили и в других странах ЦВЕ.

Польская машиностроительная компания Huta Zabrze, работавшая на металлургическую промышленность, была реструктуризирована по модели эффективного ведения бизнеса на основе стороннего инжиниринга, то есть были ликвидированы все ее конструкторские и технологические службы.

В компании была реализована следующая схема разделения ответственности и полномочий между материнской и дочерними структурами:

• головная компания отвечает за инвестиции в развитие производства, крупные продажи, является собственником производственных мощностей;
• дочерние компании, в которые выделены литейное и механообрабатывающее производство, арендуют производственные площади у головной компании и отвечают за качественное выполнение технологических операций на существующем оборудовании, продажи по небольшим заказам.

Для работы на основе стороннего инжиниринга без сборочных процессов компании пришлось выстроить оперативную систему работы с большим количеством мелких заказов. В условиях снижения заказов со стороны традиционных заказчиков – металлургических компаний, Huta Zabrze взяла курс на развитие продаж продукции в прочие отрасли: целлюлозно-бумажную промышленность, судостроение, цементную промышленность, транспорт, химическая промышленность, оборудование природоохранного характера. Около 80% продаж компании теперь приходится на отрасли, не связанные с металлургией.

Наиболее важным и эффективным мероприятием в ходе реструктуризации Huta Zabrze стала концентрация производства на меньших площадях.

Основной задачей реструктуризации известной чешской машиностроительной компании Skoda после приватизации была концентрация на нескольких наиболее перспективных бизнесах.

В качестве ключевых факторов успеха реструктуризации руководство компании рассматривало:

• сокращение количества бизнесов компании с 44 до 24, которые планировалось развивать самостоятельно, а для 20 – найти стратегического партнера или осуществить контролируемую ликвидацию;
• замену всего высшего руководства компании, за исключением технического директора, топ-менеджерами, имеющими опыт управления в транснациональных машиностроительных компаниях;
• максимальное использование возможностей аутсорсинга ;
• создание автономных бизнесов по продуктовому признаку.

В рамках этого плана для усиления выбранных направлений бизнеса были куплены фирмы TATRA, LIAZ и завод по производству алюминиевых банок.

Как показывают эти и множество других примеров, в большинстве случаев суть реструктуризации состояла в приведении масштабов деятельности в соответствии с масштабами и реалиями бизнеса в условиях кардинально изменившейся социально-экономической системы, развития процессов глобализации и интернационализации хозяйственных связей.

В Беларуси одним из первых провело реструктуризацию Минское производственное обувное объединение «Луч» в 1995-1996 гг. В результате был создан холдинг «Минское обувное ОАО «Луч», на которое переведены долги объединения. На основных производственных мощностях организованы пять совместных предприятий («Ле Гранд», «Отико», «Чевляр», «Сивельга», «Рейлит»), также были созданы совместные предприятия на базе непрофильных активов компании.

После многолетней государственной поддержки, не принесшей значимых стратегических результатов, ОАО «Горизонт» выбрало вариант дальнейшего повышения эффективности посредством реструктуризации. Были выделены бизнес-единицы, управление разделено на операционное и стратегическое, создана управляющая компания, компетенция которой – вопросы стратегии, управления финансами, высшими управленческими кадрами и инвестициями. Реструктуризация компании заключалась в выделении всех производственных и ряда обслуживающих подразделений в отдельные юридические лица. Новая структура представляет собой холдинговую управляющую компанию, имеющую дочерние предприятия, которые занимаются производственной деятельностью и оказанием услуг. Холдинг «Горизонт» имеет три основных бизнес-направления: бытовая техника и электроника; девелопмент; непрофильные активы. Каждое из них разделяется на бизнес-единицы – отдельные предприятия, которые имеют все полномочия для деятельности на рынке и нацелены на получение прибыли. Основное бизнес-направление холдинга «Горизонт» – бытовая техника и электроника. В портфель этого направления входит ряд бизнес-единиц в сфере разработки, производства, продажи и сервисного обслуживания (ЧПУП «Завод электроники и бытовой техники Горизонт», ЧПУП «Завод Белит» (г. Поставы), СП ООО «Мидеа-Горизонт», ЧП «Аэстон-Горизонт», НИУП «Институт цифрового телевидения Горизонт», «Торговый дом Горизонт», Техно-торговый центр «Горизонт» и др.). Для управления собственной существующей и строящейся коммерческой недвижимостью создано бизнес-направление «Девелопмент», в портфель которого входит несколько бизнес-единиц в сфере коммерческой недвижимости, проектирования, строительства и управления недвижимостью. Портфель непрофильных активов включает в себя ряд небольших, быстро растущих компаний в сферах логистики, общественного питания, медицинского обслуживания, отдыха и социального обслуживания (комбинат общественного питания, ЧТУП «Горизонт-Логистик», общежития, оздоровительные лагеря, медицинский центр и др.). Холдинг «Горизонт» посредством финансовой и управленческой экспертизы помогает компаниям занять лидирующие позиции на рынке. В дальнейшем такие компании могут стать профильными активами и развиваться через стратегическое партнерство или будут проданы заинтересованному стратегическому инвестору.

После неоднократных попыток восстановить деятельность ОАО «Мотовело» (Минский мотовелозавод), в т.ч. путем реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и связанной с этим реструктуризации собственности (указ Президента Республики Беларусь от 30.12.2005 № 645) в соответствии с указом Президента Республики Беларусь от 26.07.2007 № 354 принадлежащие государству акции были проданы австрийской фирме «АТЕС Holding GmbH» на льготных условиях (по номинальной стоимости с отсрочкой по 31 декабря 2007 г., рассрочкой с 1 января 2008 г. по 31 декабря 2011 г. и взиманием процентов, исчисляемых из неоплаченной суммы, в размере ставки рефинансирования Национального банка, действующей на день платежа). Австрийская компания обязалась сохранить специализацию «Мотовело» и его торговую марку, а также инвестировать в развитие предприятия в 2007-2012 гг. не менее 20 млн долларов. На предприятии проведена реструктуризация активов, в результате которой разделены производство (и разные его стадии), торговля, обслуживание, созданы несколько самостоятельных юридических лиц.

Несмотря на то, что в Беларуси имеется опыт реструктуризации предприятий, она не носит массового характера и наша страна находится на начальном этапе пути: в большинстве случаев пройден лишь этап «наведения порядка».

Во многом это связано с сохранением преобладания в экономике государственного сектора и очень медленным процессом приватизации. После двадцати лет экономических реформ около 70 % всех активов в экономике продолжает оставаться принадлежащими государству. Доля преобразованных составляет около 53 % от общего количества подлежавших приватизации государственных предприятий. С 1991 по 2013 гг. преобразовано 5072 государственные организации, из них 57,3 % – в открытые акционерные общества, 14,3 % – путем выкупа арендованного имущества, 28,1 % проданы по конкурсу или на аукционе. Различают процессы разгосударствления (преобразования предприятий в открытые акционерные общества) и приватизации (продажи предприятий, акций, других объектов государственной собственности). И если разгосударствление еще шло, то в отношении приватизации можно говорить о ее сворачивании и практическом приостановлении в период с 1997 г. до 2008 г., во многих акционерных обществах государство продолжает оставаться собственником контрольных пакетов акций.

При решении вопросов о привлечении инвестиций ставка делалась на внутренние источники средств из-за нежелания государства делиться собственностью, привлекая внешних, да и внутренних негосударственных инвесторов. В результате величина инвестиций в основной капитал на протяжении длительного времени была очень низкой, и в 1992-2005 гг. не достигала уровня 1990 г. (в сопоставимых ценах), а их доля в ВВП превысила уровень 1990 г. (20,9 %) в 2004 г. Структура инвестиций до 2009 г. оставалась относительно стабильной: около 26 % средств вкладывалось консолидированным бюджетом и внебюджетными фондами, около 40 % – самими организациями, 7-8 % – населением, 1-2 % – иностранными инвесторами (без учета иностранных кредитов). Лишь с 2009 г. начало происходить снижение участия государства в инвестициях в основной капитал, преимущественно за счет роста доли кредитов банков.

Процессы приватизации, реструктуризации, развития малого бизнеса должны были привести к демонополизации экономики и повышению уровня конкуренции, что до настоящего времени не произошло в важнейших отраслях. Промышленность Беларуси характеризуется высокой степенью концентрации: около 90 % объема ВВП формируется тремя с половиной сотнями предприятий, большинство из которых проектировалось для обслуживания потребностей экономики всего бывшего СССР. Немногим более ста валообразующих предприятий обеспечивают около 55 % национального объема производства и 75 % поставок на внешний рынок.

Принятый в последнее время курс на создание холдингов имеет целью не столько концентрацию усилий на ведущих направлениях бизнеса, сколько на сохранение (или повышение) управляемости государственными (с государственной долей) организациями либо даже целыми отраслями со стороны государства. Поэтому кампания по «холдингизации» в нефтехимии (рассматривается вариант создания от одного до трех холдингов на базе предприятий концерна «Белнефтехим»), промышленности (созданы холдинги «Белстанкоинструмент», «БелАЗ-Холдинг», «Лидсельмаш» и др.), строительстве («БелСпецМонтаж» и «Белстрой», в состав которых планируется включить крупные строительные и монтажные организации), обувной промышленности не имеет прямого отношения к реструктуризации и упорядочению бизнеса на основе ключевых компетенций с выделением непрофильных или неперспективных активов.

Основные выводы из практики реструктуризации отечественных и зарубежных организаций состоят в следующем:

• катастрофического падения управляемости, чего так часто боятся, не происходит, но при проведении реструктуризации очень важна постепенность, чтобы количество изменений не превысило некий критический уровень; с другой стороны, фактор времени – важнейшая характеристика процесса;
• при создании отраслевых холдингов часто происходит чрезмерная централизация, и управляющие компании фактически занимаются оперативной деятельностью, поэтому важно найти правильный баланс оперативных и стратегических функций между дочерними и материнской компаниями;
• когда продажи выделяются в отдельную компанию, важнейшей задачей производственной компании должно быть сокращение затрат, и именно под это должна быть выстроена система управления группой компаний;
• в некоторых случаях оптимизационная логика реструктуризации (сначала выделим непрофильные активы, затем поработаем на хозрасчете, создадим бизнес, потом, возможно, продадим) может быть совершенно неприемлемой из-за потери времени и ресурсов, необходимых для развития основного бизнеса;
• наиболее ощутимым результатом реструктуризации непрофильных активов является не столько снижение затрат (по крайней мере, в краткосрочной перспективе), сколько экономия усилий и времени менеджмента;
• при анализе возможности выделения активов представления о рынке альтернативных поставщиков часто сильно заужены из-за ограниченности в возможностях и во времени исследования, нежелания специалистов собственных служб искать поставщиков и поиске только в границах национального рынка;
• для большинства компаний ведущей тенденцией организационных изменений в последние годы является интеграция, в качестве направлений которой выделяется объединение в рамках уже сложившейся производственной кооперации, а также кооперация с производителями аналогичной продукции для проведения единой маркетинговой и сбытовой политики;
• основными процессами в области структурных преобразований становятся выделение, продажа непрофильных, несоответствующих стратегической концепции компании подразделений и бизнеса;
• одной из важнейших задач является преодоление дезинтеграционных тенденций, предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений, сохранение или возрождение на новой основе сложившихся производственных комплексов, кооперационных связей.

Необходимо отметить и признаки неэффективной реструктуризации, которые проявляются на многих бывших государственных предприятиях:

• существенной остается тенденция к разукрупнению крупных и средних предприятий, к их механическому распаду на отдельные бизнесы;
• структура производства заметно диверсифицируется, но с тенденцией к примитивизации продукции, происходит резкое сокращение прогрессивного, высокотехнологичного производства и переход к производству массовых, некапиталоемких товаров;
• сокращение численности работающих и рост дифференциации доходов, которые, однако, чаще всего являются неизбежными и необходимыми;
• изменение состава держателей и структуры акционерного капитала с тенденцией к росту числа внешних акционеров и их совокупного пакета акций, что может привести к снижению управляемости и «размыванию» собственности.
• наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований упускается, и у значительной части предприятий реструктуризация проводится уже в рамках процедур банкротства.

Ключевыми тенденциями, которые будут определять развитие промышленных компаний и их реструктуризацию в ближайшие годы, являются следующие:

• развитие рынка промышленного сервиса за счет выделения подразделений из состава предприятий и создания на их базе специализированных компаний, что, с одной стороны, предоставит фирмам возможность отказаться от собственных непрофильных производств, а с другой – обеспечит появление новых рынков сбыта для решивших работать в качестве субподрядчика;
• продолжающееся открытие рынков, что увеличивает возможности выхода на международный рынок компонентов за счет работы на субподряде для иностранных компаний и прихода зарубежных игроков;
• решающими факторами в конкурентной борьбе будут умение оперативно работать с клиентами, обеспечивать низкие цены и стабильное качество.

Опыт наших восточных и западных соседей позволяет определить основные факторы успеха проведения реструктуризации компаний, которые можно разделить на две группы: институциональные и организационно-экономические.

К институциональным факторам относятся:

• необходимость быстрого проведения приватизации предприятий, в отношении которых принято решение о реструктуризации, на основе привлечения инвестиций: затраты на модернизацию, неизбежные после приватизации, будут меньше по сравнению с издержками, которые пришлось бы понести в случае проведения реструктуризации государством, а компании, возникающие в результате процесса разукрупнения, могут успешно работать на рынке лишь в том случае, если они находятся в частной собственности и управляются либо собственниками, либо нанимаемыми ими менеджерами; реструктуризация под руководством чиновников часто бывает неполной и непоследовательной по причинам политического и экономического характера;
• на государственном уровне должны быть обеспечены все необходимые правовые и институциональные предпосылки приватизации и реструктуризации, проявлена политическая воля и, по возможности, оказана финансовая поддержка, но без долгосрочного субсидирования, которое не только является бременем для государственного бюджета, но и в долгосрочной перспективе может воспрепятствовать разработке и реализации ориентированных на рынок стратегий;
• в отдельных случаях модернизация может быть осуществлена до приватизации; в основном, это относится к предприятиям, деятельность которых зависит от наличия высокоразвитой технической и логистической инфраструктуры для поддержания высокоинтегрированных и ресурсоемких производственных циклов, но тогда целесообразно предварительно провести реструктуризацию для выделения и приватизации вспомогательных и обслуживающих подразделений;
• процесс реструктуризации требует гибкого подхода в отношении правовых положений о социальной защите: применение в полном объеме правил приема на работу и увольнения, выплаты компенсаций, гарантий и т.п. затрудняет реструктуризацию персонала;
• поддержка местных властей, которые должны стать главными защитниками процесса реструктуризации и обеспечить предоставление важнейших социальных услуг населению региона вместо реструктуризируемых предприятий.

Основные организационно-экономические факторы успешной реструктуризации компаний:

• четкое определение главных направлений деятельности компании;
• наличие, отлаженность и прозрачность механизма учета издержек;
• определение уровня риска (вероятность банкротства, кризиса ликвидности и т.п.);
• наличие концепции и программы реструктуризации, что создает атмосферу надежности и позволяет отслеживать ход ее проведения;
• определение и сохранение ключевых технологий и сотрудников компании, содействие накоплению знаний и опыта, соответствующих требованиям рынка;
• сохранение и развитие системы распределения, то есть продажа продукции должна стать во главе угла деятельности компании.

Созданные во времена централизованной плановой экономики крупные предприятия должны были обеспечить получение экономии, обусловленной масштабом производства. Однако с распадом социалистической системы, развитием рыночной экономики и конкуренции, открытием внешних рынков такие предприятия столкнулись с большим количеством серьезных проблем, вынуждающих их проводить реструктуризацию.

Процессы реструктуризации сложны, затрагивают политические, экономические и социальные интересы множества субъектов, а четких рецептов успешного и безболезненного ее проведения не существует. В каждом случае следует действовать путем выработки и реализации конкретного пакета решений для конкретной компании. В то же время опыт проведения реструктуризации в Восточной Европе и России показывает варианты решения проблем, которые могут быть реализованы и на предприятиях Беларуси.

Но гарантирует ли успешное проведение реструктуризации выживание и устойчивое развитие компании в будущем, и каков ее социальный эффект?

Многие компании, действующие как в развитых, так и в переходных экономиках, сталкиваются с проблемами организационных преобразований. И хотя причины таких преобразований различны, часто они проводятся в форме реструктуризации и имеют одинаковое содержание: перераспределение полномочий между сотрудниками, перестройка процессов и рационализация делового портфеля. «Расчистка завалов» и определение правильного размера компании (который, как правило, оказывается меньше существовавшего ранее) всегда сопровождается сокращением персонала. Социальные издержки реструктуризации велики и связаны как с необходимостью поиска новых рабочих мест, выплаты за счет государства пособий по безработице, так и с ухудшением морально-психологического климата и в компании, и в регионе или даже стране в целом.

В Беларуси большую часть ответственности за поддержание или создание излишних рабочих мест можно возложить на власти, но в значительной мере эта проблема связана с действиями (бездействием) высшего менеджмента компаний. Действительно, руководители белорусских государственных (имеющих долю государства в уставном фонде) компаний часто являются фактически государственными чиновниками и видят свою основную задачу не столько в обеспечении экономической эффективности, сколько в поддержании социальной стабильности. И они, и руководителей многих частных компаний ратовали за государственный протекционизм во внешней торговле, будучи не способны соперничать с зарубежными конкурентами, просили и получали миллиарды и триллионы рублей из бюджета (то есть за счет населения и других бизнесов), но не смогли создать достаточное количество новых продуктов или услуг мирового уровня.

Во многих странах с развитой экономикой (особенно европейских, таких как Франция, Италия, Греция) существуют аналогичные (хотя и не идентичные) проблемы. С одной стороны, менеджеры компаний, столкнувшихся с медленным ростом или падением продаж, видят невозможность сохранения чрезмерно разросшегося или вышедшего в непрофильные сферы деятельности бизнеса, разбухших штатов и накладных расходов. С другой стороны, собственники требуют повышения эффективности и производительности. Но все показатели, характеризующие эффективность и производительность, представляют собой дроби, у которых в числителе – результат (выручка, объем производства, прибыль), а в знаменателе – расход ресурсов (себестоимость, активы, численность). Менеджмент под угрозой потери своих мест приступает к реализации жесткой программы повышения эффективности, но увеличить результаты намного сложнее, чем уменьшить затраты. Известные исследователи в области менеджмента Г. Хамел и К.К. Прахалад утверждают, что на Западе выросло целое поколение менеджеров, которые умеют сокращать штаты, наводить порядок, устраивать всякие чистки и вводить экономию; и хотя это прямой бухгалтерский путь к повышению производительности, энергичное снижение затрат при уменьшающихся или остающихся на прежнем уровне результатах – просто выгодный способ продажи доли рынка.

Поэтому при всей важности действий по изменению конфигурации бизнеса реструктуризация сама по себе еще не гарантирует светлое будущее компании, что показывает зарубежная и отечественная практика.

Исследование опыта реструктуризации 16 крупных американских корпораций показало, что хотя реструктуризация обычно приводила к повышению курса акций, оно почти всегда было временным. За три года реструктуризации рост курса акций в среднем даже отставал от показателей роста до начала этого процесса. Сокращение штатов – запоздалая попытка исправить ошибки прошлого, а уменьшение числа занятых равносильно потере аппетита: компания может похудеть, но совсем не обязательно выздороветь. Любая фирма, преуспевшая в реструктуризации, скорее становится меньше, чем лучше. Несколько крупных американских компаний в конце 1980-х годов оказались в таком незавидном положении. В области автомобилестроения японской компанией Toyota еще более 40 лет назад было внедрено бережливое (экономное) производство. Но американским автомобилестроителям потребовалось 40 лет, чтобы понять эти принципы, потому что последние бросали вызов высокомерию и предубеждениям руководителей автомобилестроительных компаний США. В начале 1990-х годов производители Детройта догнали своих японских конкурентов по качеству и ценам (хотя этому помогли рост курса иены и угроза крупным антидемпинговым судебным иском японским автомобилестроителям). Но потери в занятости и в доле глобального рынка оказались огромными: сокращению подверглись сотни тысяч рабочих мест, утрачено около 25 % доли рынка в США, надежды американских автомобилестроителей превзойти японских соперников на процветающих рынках Азии не были реализованы.

Реструктуризация ОАО «Волгоградский тракторный завод», основанная на переходе от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления (на базе компании созданы ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ» (производство тракторов), ОАО «ТПР ВгТЗ» (инфраструктура и свободные площади), ОАО «Волгоградская машиностроительная компания ВгТЗ» (оборонная продукция), ОАО «Росмашком» (выпуск запчастей)), была проведена в 2000-2003 гг. В результате было достигнуто улучшение текущей финансово-экономической ситуации, но не стратегический прорыв, и в 2004 г. в отношении компании возбуждено дело о банкротстве. По результатам процедуры наблюдения в апреле 2005 г. арбитражный суд Волгоградской области признал ОАО «Волгоградский тракторный завод» несостоятельным (банкротом), ввёл в отношении него процедуру конкурсного производства. Компания еще несколько раз меняла структуру, собственников, и с 2006 г. три ее бывших основных бизнеса (ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ», ОАО «Волгоградская машиностроительная компания ВгТЗ» и ОАО «Росмашком») входят в состав машиностроительно-индустриальной группы «Концерн «Тракторные заводы». Концерн проводит консолидацию в отрасли, владея в 2012 г. уже восемнадцатью промышленными и тремя инжиниринговыми компаниями в России, Германии, Австрии и Дании. Но ситуация на Волгоградском тракторном заводе оставалась сложной: он продолжал нести убытки от реализации (в 2011 г. – 154,7 млн российских рублей, и на 01.01.2012 величина непокрытого убытка достигла 2,3 млрд российских рублей, величина чистых активов отрицательная, финансовое состояние неустойчивое, компания неплатежеспособна, за последующий период данная информация не раскрыта).

После продажи акций ОАО «Мотовело» австрийской фирме «АТЕС Holding GmbH» в 2007 г. и проведения реструктуризации активов к середине 2010 г. на предприятии осталось 1280 работников (в лучшие времена их было около 5 тыс.), сохранялись проблемы по выплате заработной платы, долги по энергетике. За 2012 г. убыток от реализации продукции (работ, услуг) ОАО «Мотовело» составил 4,6 млрд руб., чистый убыток – 53,2 млрд руб., а среднесписочная численность сократилась до 465 чел. (по итогам 9 месяцев 2014 г. получена прибыль от реализации 2,6 млрд руб., чистая прибыль составила 1,1 млрд. руб., среднесписочная численность работников – 164 чел.).

Так что же, реструктуризация бесполезна и не приносит положительных результатов?

Нет, изменение структуры компании и ее деятельности в различных сферах для приведения в соответствие с условиями рынка и выбранной бизнес-моделью зачастую не только желательно, но и совершенно необходимо. Реструктуризации позволяет «очистить» бизнес от накопившихся экономических, организационных, юридических и ряда иных проблем. Однако реструктуризация – не панацея. Это только один из необходимых процессов, способствующих созданию современной экономики. Даже успешная реструктуризация не гарантирует процветание компании в будущем. Это может обеспечить только правильно выбранная и реализованная стратегия развития.