А.П. Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт

Реструктуризация организационной структуры

Реструктуризация активов, выделение непрофильных или вспомогательных бизнесов, а в ряде случаев и реструктуризация обязательств неизбежно будет сопровождаться изменением организационной структуры компании. Выбор организационной структуры – стратегическое решение, потому что оно определяет, как компания будет направлять свои усилия на достижение поставленных целей. Структура определяется стратегией, так как должна способствовать ее реализации, и при изменении стратегии может меняться и организационная структура.

Выделяют два общих типа организационных структур: иерархические (бюрократические) и адаптивные (органические). Исторически первой и до сих пор наиболее распространенной (а в Беларуси, без сомнения, – преобладающей) моделью, на основе которой строится организация, остается иерархическая структура.

Несмотря на неприятные ассоциации, возникающие при упоминании о бюрократии (волокита, зарегулированность, очереди и т.п.), эта концепция, наиболее полно проработанная немецким социологом М. Вебером в начале 20 века, считается одной из самых ценных идей в управлении. Характеристиками рациональной бюрократии являются:

• четкое разделения труда, приводящее к развитию специализации и наличии высококвалифицированных работников на каждой должности;
• иерархия должностей, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, а полномочия и ответственность работников соответствуют месту в иерархии;
• стройная система общих правил и стандартов, обеспечивающая единообразие при выполнении служебных обязанностей и координацию разных задач;
• формалистическая обезличенность работников при выполнении должностных обязанностей;
• наем и увольнение работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями к ним.

Организационная структура, соответствующая этими характеристикам, является рациональной, потому что принимаемые в ней решения должны быть объективными, а не продиктованными прихотями или заблуждениями менеджеров. Однако, поскольку в компании работают люди, обладающие разными способностями, ценностями, предпочтениями, ожиданиями и другими личными характеристиками, субъективизм неизбежен, и рациональная бюрократия рассматривается как нормативная модель, идеал, к которому должны стремиться организации.

Наиболее распространенным типом иерархической структуры является линейно-функциональная организационная структура, основанная на «шахтном» принципе построения и управлении по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Ограниченность возможностей такой структуры очевидна – по мере разрастания организации управляемость все больше теряется. Поэтому в крупных компаниях применяется дивизиональная департаментализация в трех модификациях:

• продуктовая департаментализация, в соответствии с которой компания делится на подразделения по выпускаемым и реализуемым ими продуктам;
• департаментализация по клиентуре, когда все подразделения организовываются вокруг определенных групп потребителей;
• территориальная департаментализация, когда компания делится на подразделения по географическим регионам.

При проведении реструктуризации традиционных предприятий чаще всего осуществляется переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре.

Но у всех бюрократических структур существуют общие серьезные недостатки. Требование соблюдения установленных в организации правил, процедур, инструкций и норм приводит к жесткости поведенческих стандартов сотрудников, отказу от поиска альтернатив и негибкости в отношениях не только внутри компании, но и с потребителями. В результате возникают проблемы с мотивацией сотрудников, неспособность к инновациям и напряженность во взаимоотношениях с потребителями и обществом, что не только наносит вред компании, но и может привести ее к краху.

Поэтому в 1960-х годах начали разрабатываться и внедряться более гибкие организационные структуры, получившие название адаптивных. Их главная особенность – способность изменять свою структуру, приспосабливаясь к изменяющимся условиям среды. К основным видам адаптивных организационных структур относятся:

• проектная структура, которая представляет собой временную структуру (несколько структур или команд), созданную для достижения конкретной цели; после выполнения проекта команда распускается, а ее члены переключаются на другие проекты или уходят из организации;
• матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, и руководителю проекта, который наделен полномочиями управления проектом (гибрид линейно-функциональной и проектной структур);
• конгломеративная структура как постоянно установившаяся структура, в которой различные подразделения приобретают форму, лучше всего подходящую к конкретной ситуации (одна группа подразделений имеет продуктовую структуру, другая – проектную, третья – линейно-функциональную и т.д.).

Основные недостатки адаптивных структур – их сложность и запутанность управленческих связей. Высокая степень автономности подразделений также может привести к их «отрыву» от компании.

Выбор организационной структуры компании при проведении реструктуризации будет зависеть от многих факторов: масштабов деятельности и используемых технологий, стандартности выполняемых задач, количества и разнообразия продуктовых линий и потребителей, географии деятельности и т.п. (табл. 1).

Таблица 1. Основные характеристики организационных структур разных типов

Потребность в изменении организационной структуры обусловлена следующими основными факторами:

• неудовлетворительные результаты деятельности компании. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки новой организационной структуры являются неудачи в попытке снижения затрат, повышения производительности, расширения внутренних и внешних рынков или в привлечении дополнительных финансовых ресурсов. Сначала обычно предпринимаются попытки изменить состав и уровень квалификации работников, разработать и реализовать соответствующие специальные программы. Но причина неудовлетворительной деятельности компании может заключаться и в недостатках существующей организационной структуры управления, что требует ее изменения;
• перегрузка высшего менеджмента. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку и повысить управляемость компании, эффективным средством решения этой задачи может стать перераспределение задач, полномочий и ответственности, изменение структуры организации;
• смена высшего руководства. Каждый руководитель имеет свое представление о стратегических целях, а организационная структура способствует или затрудняет их достижение. Поэтому смена руководства часто вызывает решение о построении такой организационной структуры, которая будет соответствовать его видению развития компании;
• рост масштабов, расширение или диверсификация деятельности (увеличение старых или появление новых видов продукции, рынков, территорий) возникает необходимость приведения организационной структуры к новым реалиям;
• слияние или поглощение другой компании, объединение в некую интегрированную структуру (холдинг, концерн, финансово-промышленную группу, стратегический альянс и т.п.) будет вызывать необходимость изменений в организационной структуре, решающих проблемы дублирования функций, перераспределения прав и ответственности;
• изменение технологии управления: достижения в областях коммуникаций и связи, обработки информации оказывают влияние на организационные структуры и процессы, вызывают необходимость создания (или ликвидации) некоторых должностей и подразделений.

В основе серьезной корректировки организационной структуры компании находится взаимосвязь стратегии и структуры. Поэтому сначала определяется соответствие имеющейся организационной структуры выбранному направлению развития, видам бизнеса, которыми будет заниматься компания, клиентам, с которыми она будет работать и территориям деятельности, а затем производится корректировка существующей или проектирование новой организационной структуры.

Одной из важнейших причин проведения реструктуризации организационной структуры является упорядочение бизнеса, при котором происходит выделение непрофильных активов. При выделении непрофильных подразделений возможны различные варианты действий: продажа активов, создание совместного предприятия, независимой или дочерней компании.

В большинстве случаев это приводит к созданию на базе прежде единой компании холдингового объединения, которое представляет собой совокупность юридических лиц, связанных между собой отношениями по управлению головной компанией деятельностью других участников холдинга на основе ее права определять принимаемые ими решения. Хотя возможно создание объединений и других типов, таких как финансово-промышленные группы, концерны, чаще всего в процессе реструктуризации создаются именно холдинги.

Если выбран вариант создания дочерней компании, наиболее эффективной является следующая схема действий:

1) учреждение дочерней компании, получение необходимых лицензий и разрешений, открытие банковского счета, перевод персонала, заключение договоров с головной компанией, привлечение в случае необходимости кредитных ресурсов; долгосрочные активы могут формироваться за счет внесения их головной компанией в уставный фонд дочерней (хотя это ведет к риску потери активов в случае неудачи в построении успешно работающего бизнеса) или передачи в аренду, краткосрочные активы – за счет внесения в уставный фонд сырья, материалов, других активов, используемых непрофильным подразделением в своей текущей деятельности;

2) переходный период (до двух лет) с целью дать дочерней компании возможность адаптироваться к условиям самостоятельного существования, провести работу по поиску сторонних заказов и оптимизации затрат; головная компания обеспечивает ее в этот период гарантированными заказами;

3) взаимодействие на рыночных условиях, когда продукция и услуги, поставляемые дочерней компанией, закупаются по результатам тендера, проводимого материнской компанией среди поставщиков. На этом этапе дочерняя компания может быть также продана ее менеджменту или иному покупателю.

Отношения между материнской и дочерней компанией на первых двух этапах целесообразно выстраивать на основании трех договоров:

• о сотрудничестве, определяющий разграничение полномочий между руководством материнской и дочерней компании, порядок решения спорных вопросов, возможности и порядок инвестирования, порядок ценообразования, уровень рентабельности при поставках продукции (услуг), социальные гарантии персоналу;
• о поставке продукции (услуг), где оговорены объемы, цены и другие условия поставок, максимально возможные отклонения от зафиксированных условий и штрафные санкции;
• аренды долгосрочных активов (если они передаются в аренду дочерней компании).

Важное условие успеха работы дочерней компании – мотивация менеджмента выделяемого подразделения в развитии своего бизнеса. Одним из основных мотивирующих факторов является возможность стать во главе собственного бизнеса, имеющего видимые перспективы развития, реальные права и ответственность за деятельность компании. Менеджеры дочерних компаний будут действовать эффективно только тогда, когда почувствуют, что они реально могут распоряжаться прибылью (хоть и в рамках устава и договора о сотрудничестве), принимать и увольнять работников, менять заработную плату и т.п.

При выделении нескольких дочерних компаний с большим потенциалом увеличения стоимости и нежелании в ближайшем будущем избавиться от них для управления этими бизнесами целесообразно создать отдельную структуру. В результате, с одной стороны, выделение в самостоятельные компании позволяет подразделениям обрести стратегическую гибкость, повысить прозрачность бизнеса и четко распределить ответственность за управление, а с другой – сохраняет управляемость выделенными активами. Управляющая структура, руководимая опытными финансистами, может действовать подобно фонду прямых инвестиций, активно управляя компаниями и, выбрав оптимальный момент времени, осуществлять их продажу.

Создание совместного предприятия целесообразно в том случае, если у входящей в холдинг компании нет навыков, активов или ресурсов, необходимых для успешной деятельности и развития. В рамках совместного предприятия появляется шанс не только приобрести новые возможности, но и увеличить масштаб бизнеса, повысить прозрачность управления и разделить риски.

Но для того, чтобы создание совместного предприятия привело к желаемому результату, необходимо еще на ранней стадии определить, какие именно ресурсы (к примеру, доступ к новым рынкам и технологиям) и навыки (к примеру, грамотный маркетинг), требуемые для успеха на рынке, компания не сможет получить сама. Хотя идея совместного предприятия выглядит заманчивой и достаточно простой для реализации, найти партнера, готового на приемлемых условиях предоставить необходимые активы и навыки, нелегко. Кроме того, совместные предприятия редко оказываются долговечными, поэтому при их создании целесообразно заранее согласовать условия выхода партнеров из бизнеса, что поможет в дальнейшем избежать конфликтов.

Самый распространенный способ избавления от непрофильного актива – его продажа. Она обоснованна, если материнская компания не зависит критично от поставок подразделения, и есть покупатели, готовые заплатить за него выше текущей стоимости. Преимущества продажи очевидны: продавец сразу получает оплату и избавляется от забот, связанных с управлением активом.

Однако чаще всего такого покупателя найти невозможно, особенно если продаваемый бизнес находится не в лучшем состоянии, а стоимость белорусских активов в целом завышена (с точки зрения покупателей, которая учитывает их недоверие, низкое качество предоставляемой компаниями финансовой информации и высокие риски ведения бизнеса в стране). Неоправданное с точки зрения продавца занижение цены можно попытаться предотвратить, достигнув соглашения с потенциальным новым собственником о выплате определенных сумм в случае, если проданный актив принесет ему больше средств, чем ожидалось.

Продажа выделенной компании может быть произведена и ее менеджменту. Инициаторами сделки и покупателями определенной доли в этом случае становятся ее руководители, хотя чаще всего выкуп менеджментом финансируется сторонним финансовым инвестором, которому и достается контрольный пакет. Можно использовать также опцион на право выкупа долей или акций успешно работающей дочерней компании для ее руководителей.

Еще один способ выделения непрофильного подразделения заключается в его преобразовании в открытое акционерное общество, а затем в проведении размещения его акций. При этом выигрывают и холдинг, и дочерняя компания, которые получают большую стратегическую гибкость, более прозрачный бизнес и процедуры принятия решений. Обычно материнская компания на некоторое время после размещения сохраняет у себя блокирующий пакет акций.

Выбор способа выделения активов зависит от правовых и налоговых последствий сделки, рыночной конъюнктуры, предпочтений компании, ее готовности реализовывать тот или иной сценарий и других факторов. Процесс выделения занимает обычно от нескольких месяцев до года. В это время проводится его всесторонняя оценка, готовится документация, устанавливаются контакты с покупателями, проводятся их отбор и переговоры. Материнской компании важно как можно раньше сформулировать свои приоритеты: хочет ли она получить максимальную выручку, выиграть в скорости заключения сделки, сохранить частичный контроль за активом или не допустить, чтобы он попал к конкурентам. Все эти соображения в значительной степени определят круг потенциальных покупателей, характер подготовки к сделке и выбор конкретного механизма продажи (аукцион, конкурс, продажа по результатам переговоров, размещение акций).