А.П. Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт

Управление по центрам ответственности

Сосредоточение полномочий по принятию всех решений в руках руководителя даже небольшой организации не только физически проблематично, но и вредно с точки зрения управления ее деятельностью. Это делает необходимым делегирование полномочий по принятию некоторых решений работникам, и чем крупнее организация, тем больше полномочий передается на более низкие уровни управления. В связи с этим можно выделить два противоположных вида систем управления. В децентрализованных организациях полномочия по принятию решений не сосредоточены в руках нескольких высших менеджеров, а распределены по организации, переданы не только менеджерам низшего звена, но и простым работникам. В полностью централизованных организациях менеджерам более низких уровней управления предоставлена очень ограниченная свобода в принятии решений. Большинство организаций находятся между этими двумя крайними вариантами.

Децентрализация имеет свои преимущества и недостатки. Ее основными достоинствами являются:

- делегирование полномочий по решению повседневных вопросов дает высшим менеджерам возможность сосредоточиться на более важных проблемах;

- права по принятию решений передаются тем, кто имеет самую подробную и свежую информацию о текущих операциях;

- устранение процедур согласования и утверждения дает возможность более быстро отзываться на требования потребителей и реагировать на изменения внешней среды;

- получение менеджерами более низких уровней управления опыта и навыков, что подготавливает их к работе на более высоких должностях;

- увеличение мотивации и удовлетворенности работников своим трудом.

Недостатки децентрализации:

- на более низких уровнях управления решения могут приниматься без полного понимания всей картины событий;

- могут возникать проблемы с координацией деятельности организации;

- менеджеры более низких уровней управления могут иметь цели, отличающиеся от общих целей организации (часто менеджер может быть более заинтересованным в расширении своего подразделения, увеличивая тем самым свою власть и престиж, чем в повышении эффективности работы);

- может быть затруднено распространение инноваций.

Децентрализованным организациям необходимы такие системы учета, в которых полномочия по принятию решений, переданные менеджерам более низких уровней управления, увязываются с их ответственностью за результаты реализации этих решений. Часть организации, менеджер в которой имеет контроль и несет ответственность за расходы, прибыль или инвестиции, называется центром ответственности. Выделяют три первичных типа центров ответственности: центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

Менеджер центра затрат контролирует и несет ответственность за расходы, но не за доходы или использование инвестиционных фондов. Обычно в качестве центров затрат рассматриваются обслуживающие подразделения, такие как службы учета, финансов, общая администрация, правовая служба и служба по персоналу. Часто как центры затрат рассматриваются и производственные подразделения. От менеджеров центров затрат ожидают минимизации расходов при обеспечении требуемого другими подразделениями организации уровня производства или услуг.

Менеджер центра прибыли контролирует и несет ответственность за доходы и расходы, но не за использование инвестиционных фондов. Работа менеджеров центров прибыли часто оценивается путем сравнения фактической прибыли с ее плановой величиной.

Менеджер центра инвестиций контролирует и несет ответственность за доходы и расходы, а также инвестиции в своем подразделении. Работа менеджеров центров инвестиций обычно оценивается с помощью показателей рентабельности инвестиций или остаточной прибыли.

Децентрализация требует подготовки сегментированной отчетности. Кроме отчета о прибылях и убытках организации в целом должны быть составлены отчеты для различных ее сегментов – подразделений или видов деятельности, по которым менеджерам желательно иметь информацию. Такими центрами затрат, прибыли и инвестиций, рассматриваемыми как сегменты организации, могут быть территории продаж, магазины, сервисные центры, производственные предприятия, маркетинговые службы, отдельные потребители и продуктовые линии. Сегментирование может осуществляться одновременно по нескольким признакам.

Сегментированные отчеты о прибылях и убытках рассмотрим на условном примере компании, занимающейся разработкой программного обеспечения. Увеличение масштабов бизнеса привело к выделению в ней двух подразделений – «Бизнес-продукты» (программное обеспечение для других компаний – первоначальная деятельность) и «Потребительские продукты» (компьютерные игры и графика – новый бизнес). После этого возникли проблемы оценки состояния дел в подразделениях, связанные с тем, что хотя существующая система учета давала информацию о выручке от реализации и себестоимости продукции по каждому подразделению, она не отражала их затраты вполне адекватно: руководители подразделений утверждали, что в себестоимость включаются некоторые постоянные расходы, которые в реальности не относятся к подразделению и не включаются некоторые действительно имеющиеся расходы.

Для более точной оценки состояния обоих подразделений составляются сегментированные отчеты о прибылях и убытках, отделяющие расходы, относящиеся к каждому подразделению, от расходов, не связанных с его деятельностью, а также постоянные от переменных расходов. По этим причинам используется отчет о прибылях и убытках в формате вклада, предполагающий, что: 1) себестоимость реализованной продукции включает только переменные производственные расходы; 2) переменные и постоянные расходы показываются в отдельных разделах; 3) рассчитывается переменная прибыль. Когда такой отчет сегментируется, постоянные расходы разбиваются на распределяемые на продукцию и общие расходы. Такое деление позволяет рассчитать сегментированную прибыль для каждого сегмента компании. Сегментированная прибыль является хорошим способом оценки прибыльности сегмента в долгосрочном периоде, а также лучшим инструментом оценки состояния компании, чем те, которые дает обычная отчетность.

В табл. 2.47 представлен отчет о прибылях и убытках в формате вклада для компании в целом и с разбивкой по подразделениям, из которого видно, что сегментированная прибыль подразделения «Бизнес-продукты» составляет 60 млн. руб., а подразделения «Потребительские продукты» – 40 млн. руб. Эти результаты показывают руководителям подразделений, каков их вклад в общую прибыль компании.

Таблица 2.47. Сегментированный по подразделениямотчет о прибылях и убытках компании, млн руб.

Сегментированные отчеты о прибылях и убытках могут быть составлены для деятельности на многих уровнях компании. Чтобы обеспечить менеджеров подразделений большим объемом информации, проведено более глубокое сегментирование деятельности подразделений по их главным продуктовым линиям. Сегментированный отчет для подразделения «Потребительские продукты» представлен в табл. 2.48.

Таблица 2.48. Сегментированный по продуктовым линиям отчет о прибылях и убытках подразделения «Потребительские продукты», млн руб.

Далее произведено сегментирование каждой из продуктовых линий по каналам продаж – через магазины розничной торговли и через Интернет. В табл. 2.49 показано сегментирование для линии компьютерных игр.

Таблица 2.49. Сегментированный по каналам продаж продуктовой линии компьютерных игр отчет о прибылях и убытках подразделения «Потребительские продукты», млн руб.

Больше всего вопросов может возникнуть относительно двух видов постоянных расходов – распределяемых и общих. На конкретные сегменты относятся только распределяемые постоянные расходы – расходы, которые понесены компанией из-за существования данного сегмента; если бы этого сегмента не было, то не было бы и таких расходов; если этот сегмент устранить, такие расходы исчезнут (к примеру, оплата труда руководителя и специалистов подразделения). Если расходы не распределяются на некоторый сегмент, их величина не учитывается при определении затрат по данному сегменту. Общие постоянные расходы связаны с ведением операций нескольких сегментов, но не распределяются полностью или частично на какой-то один сегмент. Даже если сегмент полностью устраняется, это не окажет воздействия на величину общих постоянных расходов (к примеру, оплата труда руководителей и специалистов общего управления компанией).

Различие между распределяемыми и общими постоянными расходами является очень важным при составлении сегментированной отчетности, поскольку распределяемые расходы относятся на сегмент, а общие – нет. Хотя в реальности бывает трудно определить это различие, общим правилом является отнесение к распределяемым только таких расходов, которые исчезнут через некоторое время после ликвидации сегмента.

При отнесении расходов на сегменты нельзя распределять расходы, которые очевидно являются общими и будут иметься вне зависимости от существования какого-то из сегментов, иначе это приведет к снижению ценности показателя сегментированной прибыли для оценки их состояния.

Необходимо учитывать, что постоянные расходы, распределяемые на один сегмент, могут быть общими расходами для другого сегмента. Двойственная природа некоторых постоянных расходов показана в табл. 2.50: когда в качестве сегментов определены подразделения, на «Потребительские продукты» отнесено 80 млн руб. распределяемых постоянных расходов, но когда выделяют продуктовые линии, на товары этого подразделения распределяются уже только 70 млн руб. Оставшиеся 10 млн руб. становятся общими расходами для продуктовых линий подразделения «Потребительские продукты».

Таблица 2.50. Изменение классификации сегментированных постоянных расходов

10 млн руб. распределяемых постоянных расходов становятся общими расходами, когда производится сегментирование подразделения на две продуктовые линии, потому что это оплата труда руководителя и специалистов подразделения «Потребительские продукты». Она является распределяемыми расходами для подразделения в целом, но общими расходами для продуктовых линий. Это необходимый элемент расходов обеих продуктовых линий, но даже если одна из них будет снята с производства, оплата труда не снизится и поэтому не должна распределяться на отдельные продукты.

70 млн руб. распределяемых на продуктовые линии постоянных расходов включают расходы на рекламу конкретных продуктов: на компьютерную графику потрачено 30 млн руб., на компьютерные игры – 40 млн руб.

Сегментированная прибыль получена путем вычитания распределяемых на сегмент постоянных расходов из переменной прибыли сегмента. Это показывает, что прибыль остается только после того, как будут покрыты все затраты сегмента. Сегментированная прибыль является хорошим измерителем прибыльности сегмента в долгосрочном периоде, потому что исключает только те расходы, которые непосредственно связаны с его существованием. Если сегмент не покрывает свои собственные расходы, то он должен быть ликвидирован (если он не выполняет какие-либо важные функции для других сегментов) или его деятельность требует усовершенствования. Как показано в табл. 2.49, канал розничной торговли приносит сегментированные убытки, то есть данный сегмент не генерирует доходы в объеме, достаточном для покрытия собственных расходов. В этой ситуации компании необходимо отказаться от работы через магазины или усовершенствовать систему розничных продаж компьютерных игр.

Знание сегментированной прибыли необходимо для обоснованного принятия решений, влияющих на производственные мощности, таких как ликвидация сегмента. В противоположность этому, знание переменной прибыли необходимо при принятии решений, связанных с изменениями объема производства и временным изменением уровня использования производственных мощностей в краткосрочном периоде, таких как установление цен на специальные заказы.

Расходы должны быть правильно оценены и отнесены на сегменты. На практике при этом часто допускают ошибки: «теряют» некоторые расходы, неправильно оценивают распределяемые постоянные расходы или распределяют на сегменты общие постоянные расходы. Эти ошибки являются широко распространенными: к примеру, одно из исследований показало, что около 60 % изученных американских компаний даже не предпринимали попыток поиска базы, отвечающей требованию наличия причинно-следственной связи, для отнесения сбытовых и управленческих расходов на сегменты.

Таким образом, основными проблемами оценки и отнесения расходов на сегменты являются:

1. «потеря» некоторых расходов. Затраты, относимые на сегмент, должны включать все расходы, связанные с этим сегментом в цепочке ценности компании, и относимые на продукт. Однако при использовании традиционной системы учета в себестоимость включаются только производственные расходы. При анализе доходности могут упускаться часть или все расходы на ведение деятельности в начале цепочки ценности (исследования и разработки, проектирование продукта) и в конце цепочки (маркетинг, распределение, обслуживание потребителей), которые обычно относятся к управленческим и расходам на реализацию в отчете о прибылях и убытках. В таком случае сегмент будет недооценен по расходам и менеджмент может непреднамеренно развивать и поддерживать сегменты, которые окажутся убыточными в долгосрочном периоде;

2. неправильное отнесение на сегменты распределяемых расходов. Во-первых, иногда возникают ошибки, связанные с распределением расходов, которые могут быть прямо отнесены на конкретный сегмент. Они должны быть распределены именно на этот, а не на какой-либо иной сегмент (к примеру, арендная плата за административное помещение филиала должна быть отнесена непосредственно на расходы этого филиала, а не включена в общие расходы компании и затем распределена по всей организации). Во-вторых, могут возникать ошибки, связанные с использованием неправильной или спорной базы распределения. К примеру, некоторые компании распределяют сбытовые и управленческие расходы организации пропорционально доле сегмента в выручке от реализации. Однако расходы должны распределяться по сегментам только на основе того базового показателя, который является причиной несения распределяемых затрат или имеет очень высокую степень корреляции с ней. Поэтому выручка от реализации должна использоваться в качестве базы распределения сбытовых и управленческих расходов только тогда, когда их изменение приводит к такому же процентному изменению выручки. Если такой связи нет, непропорционально высокая доля общих расходов будет отнесена на сегменты с более высокой выручкой;

1. распределение на сегменты общих постоянных расходов. Общие расходы, такие как содержание административных зданий компании, необходимы для ее функционирования. Практика отнесения общих расходов на сегменты часто подразумевает, что некоторое подразделение или продукт должны покрыть общие расходы. Добавление части общих расходов к реальным расходам сегмента может привести к тому, что прибыльный сегмент будет казаться убыточным. Если такой сегмент будет ликвидирован, реально используемые на него средства будут сэкономлены, но будут утрачены и его доходы. Но общие постоянные расходы, которые ранее относились на этот сегмент, никуда не исчезнут, и будут перераспределены на оставшиеся сегменты. Это сделает их менее прибыльными и, возможно, станет поводом к ликвидации каких-либо из них. Результатом станет снижение общей прибыли компании, что сделает еще более трудным покрытие общих расходов.

Кроме того, общие постоянные расходы не могут контролироваться менеджерами, на сегменты которых они распределяются – ответственность за эти расходы несут менеджеры высшего уровня управления. Распределение общих постоянных расходов вне их связи с центрами ответственности противоречит самой сути системы центров ответственности.

Правильное распределение расходов по центрам ответственности и составление сегментированного отчета о прибылях и убытках – важные этапы оценки состояния центров затрат и центров прибыли.

Однако оценка состояния центра инвестиций требует большего, чем просто точность в учете затрат, поскольку его руководитель несет ответственность и за получение адекватной отдачи от инвестиций. Выделяют два метода, характеризующие состояние центров инвестиций: расчет рентабельности инвестиций и остаточной прибыли.

Оценка состояния центра инвестиций с помощью рентабельности инвестиций. Рентабельность инвестиций (return on investment, ROI) определяется как отношение прибыли от реализации (в западной практике используется понятие чистой операционной прибыли – дохода до выплаты процентов и налогов (earnings before interest and taxes, EBIT)) к средней величине операционных активов:

Прибыль от реализации

Рентабельность инвестиций = ––––––––––––––––––––––––––––––––––

Средняя величина операционных активов

Чем выше рентабельность инвестиций сегмента, тем больше величина прибыли на единицу денежных средств, вложенных в его операционные активы.

Операционные активы включают в себя все активы, предназначенные для операционной (хозяйственной) деятельности. В их состав не входят активы, использование которых предполагается в будущем, финансовые вложения, сданные в аренду основные средства. Средняя величина операционных активов обычно рассчитывается как их среднегодовая стоимость.

Большинство компаний используют при расчете операционных активов их остаточную стоимость. Недостатком этого подхода является то, что при отсутствии переоценок остаточная стоимость снижается с течением времени, по мере накопления амортизации. Это приводит к уменьшению знаменателя при расчете рентабельности инвестиций, механически увеличивая ее значение. Замена изношенного оборудования новым увеличивает учетную стоимость активов и приводит к снижению рентабельности инвестиций. Альтернативой использования остаточной стоимости является применение первоначальной или восстановительной стоимости. При этом рентабельность инвестиций не увеличивается автоматически с течением времени, а замена полностью амортизированных активов новыми по примерно такой же цене не оказывает на нее отрицательного воздействия.

Приведенная выше формула расчета рентабельности инвестиций не очень полезна для менеджеров, поскольку предлагает только два рычага улучшения состояния компании – прибыль от реализации и среднюю величину операционных активов. Однако рентабельность инвестиций можно выразить и иным образом:

Рентабельность инвестиций = рентабельность продаж · оборачиваемость активов,

где

Прибыль от реализации

Рентабельность продаж = ––––––––––––––––––––

Выручка от реализации

Выручка от реализации

Оборачиваемость активов = –––––––––––––––––––––––––––––––––– .

Средняя величина операционных активов

С точки зрения управленца, рентабельность продаж и оборачиваемость активов являются очень важными показателями. Рентабельность продаж может быть увеличена, прежде всего, за счет увеличения выручки или снижения себестоимости реализованной продукции, управленческих расходов и расходов на реализацию. Оборачиваемость активов отражает критически важную область ответственности менеджера – инвестиции в операционные активы. Избыточное вложение средств в операционные активы (дебиторскую задолженность, затраты и запасы, основные средства и другие активы) оказывает негативное влияние на их оборачиваемость и на рентабельность инвестиций. Неэффективное использование операционных активов может быть настолько же серьезно влиять на возможность извлечения прибыли, как и чрезмерно высокие расходы, которые приводят к снижению рентабельности.

Пионером в использовании рентабельности инвестиций, осознании важности рентабельности продаж и оборачиваемости активов при оценке состояния организации менеджерами была компания E.I. du Pont de Nemours and Company (DuPont). В настоящее время рентабельность инвестиций нашла широкое применение как основной измеритель состояния центров инвестиций, отражающий множество аспектов ответственности менеджеров в одном показателе. Она может сравниваться с рентабельностью других центров инвестиций в организации, рентабельностью других компаний отрасли и со своими значениями в прошлом.

В компании DuPont была разработана схема, которая помогает менеджерам понять, как можно повысить рентабельность инвестиций. Любое ее увеличение должно основываться как минимум на изменении одной из трех оставляющих: увеличении выручки от реализации; снижении операционных расходов; снижении величины операционных активов.

Многие действия оказывают комбинированное влияние и на выручку, и на расходы, и на операционные активы. К примеру, могут быть осуществлены инвестиции в операционные активы с целью снижения операционных расходов или увеличения выручки. Будет ли чистый эффект положительным или отрицательным, он выразится в общем виде в изменении рентабельности инвестиций.

Чтобы проиллюстрировать влияние различных действий менеджмента на рентабельность инвестиций, рассмотрим несколько ситуаций на условных данных небольшой компании. Оперативное управление осуществляется наемным руководителем, деятельность которого оценивается на основе показателя рентабельности инвестиций. Результаты деятельности компании за прошедший месяц представлены в табл. 2.51.

Таблица 2.51. Результаты деятельности компании за месяц, млн руб.

Рентабельность инвестиций =

Прибыль от реализации     Выручка от реализации

= ––––––––––––––––––––– · –––––––––––––––––––––––––––––––––––– =

Выручка от реализации      Средняя величина операционных активов

10 млн руб.       100 млн руб.

= –––––––––––– · –––––––––– = 20 %

100 млн руб.     50 млн руб.

Ситуация 1. Увеличение выручки без роста операционных активов. Предположим, что менеджер может обеспечить увеличение выручки на 10 % без роста операционных активов за счет несения дополнительных операционных расходов. Однако операционные расходы включают и некоторую часть постоянных расходов, на которые, скорее всего, 10-процентный рост продаж не окажет воздействия. Следовательно, увеличение операционных расходов будет меньшим, чем 10 % (предположим, 7,8 %). При этих допущениях:

Выручка от реализации = 1,10 х 100 млн руб. = 110 млн руб.

Операционные расходы = 1,078 х 90 млн руб. = 97,02 млн руб.

Прибыль от реализации = 110 млн руб. – 97,02 млн руб. = 12,98 млн руб., то есть увеличилась на 29,8 %.

Рентабельность инвестиций =

12,98 млн руб.   110 млн руб.

= –––––––––––– · –––––––––––– = 25,96 % (рост на 5,96 процентных пункта)

110 млн руб.       50 млн руб.

Фактором роста рентабельности инвестиций является процентное изменение операционных расходов, которое было меньшим, чем процентное изменение выручки.

Ситуация 2. Сокращение операционных расходов без изменения выручки или операционных активов. Предположим, что путем усовершенствования бизнес-процессов менеджер может обеспечить снижение операционных расходов на 1 млн руб. без какого-либо воздействия этого на выручку и операционные активы. Это снижение операционных расходов приведет к увеличению прибыли от реализации на 1 млн руб., с 10 млн руб. до 11 млн руб. или на 10 %.

Рентабельность инвестиций =

11 млн руб.       100 млн руб.

= ––––––––––– · –––––––––––– = 22 % (рост на 2 процентных пункта)

100 млн руб.     50 млн руб.

При снижении рентабельности или прибыли первое, к чему чаще всего прибегают менеджеры – сокращение затрат. Наиболее легким путем при этом кажется снижение дискреционных постоянных расходов, однако значительное сокращение расходов или их экономия в неправильном месте могут привести к снижению объемов продаж или увеличению расходов в каком-либо ином месте, падению морального духа работников.

Ситуация 3. Снижение величины операционных активов без изменения выручки или операционных расходов. Предположим, что менеджер добился снижения запасов на 10 млн руб. В реальности это может оказать положительное воздействие на выручку и операционные расходы, но мы примем допущение, что снижение уровня запасов не оказало на них влияние. Снижение величины запасов приведет к уменьшению средней величины операционных активов на 10 млн. руб., с 50 млн руб. до 40 млн руб.

Рентабельность инвестиций =

10 млн руб.       100 млн руб.

= ––––––––––– · –––––––––––– = 25 % (рост на 5 процентных пунктов)

100 млн руб.     40 млн руб.

Ситуация 4. Инвестирование в операционные активы с целью увеличения выручки. Предположим, что менеджер инвестировал 20 млн руб. в новое оборудование. Его использование приведет к увеличению выручки на 4 млн руб., но потребует несения дополнительных операционных расходов в размере 1 млн руб. Поэтому прибыль от реализации увеличится на 3 млн руб., до 13 млн руб.

Рентабельность инвестиций =

13 млн руб.       104 млн руб.

= ––––––––––– · ––––––––––– = 25 % (рост на 5 процентных пунктов)

104 млн руб.     52 млн руб.

Схема DuPont представляет собой общее руководство для менеджеров по повышению рентабельности инвестиций. В общем случае она может быть повышена путем увеличения выручки, сокращения затрат или снижения инвестиций в операционные активы.

Оценка состояния центра инвестиций с помощью остаточной прибыли.

Остаточная прибыль – это прибыль от реализации, которую получает центр инвестиций за вычетом минимально требуемого дохода от его операционных активов:

Остаточная прибыль = Прибыль от реализации – Средняя величина операционных активов · Минимальная требуемая норма доходности

Может также применяться видоизмененная форма остаточной прибыли, выраженная показателем экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA®). Чтобы иметь возможность использовать EVA, компании часто модифицируют различными способами свой бухгалтерский учет. К примеру, средства, используемые для финансирования исследований и разработок, часто рассматриваются как инвестиции, а не как расходы.

Когда для оценки состояния компании используется остаточная прибыль или EVA, целью является их максимизация, а не достижение максимального значения рентабельности инвестиций ROI. Это важное отличие, потому что если целью является максимизация ROI, тогда каждая компания должна дивестировать (изымать инвестиции) всех своих сегментов, за исключением единственного, обладающего самым высоким ROI.

Рассмотрим использование остаточной прибыли на примере центра инвестиций – подразделения А некой компании (табл. 2.52).

Таблица 2.52. Основные данные для оценки состояния подразделения А

Компания долгое время использовала показатель ROI для оценки работы менеджеров центра инвестиций, но сейчас решила перейти на показатель остаточной прибыли. Данные, которые показывают, как состояние подразделения А оценивалось бы с использованием обоих методов, представлены в табл. 2.53.

Таблица 2.53. Альтернативные показатели оценки состояния подразделения А

Причина расчета остаточной прибыли состоит в следующем. Компания способна обеспечивать норму доходности по вложенным инвестициям на уровне не менее 15 %. Поскольку компания инвестировала 100 млн руб. в свое подразделение А в форме операционных активов, она должна получить доход от этих инвестиций не меньше 15 млн руб. (15 % х 100 млн руб.). Так как прибыль от реализации подразделения А составляет 20 млн руб., имеется остаточная прибыль, а ее значение выше минимально требуемого дохода на 5 млн руб. Если вместо ROI в качестве измерителя состояния подразделения А будет принята остаточная прибыль, работа его руководителя будет оцениваться на основе роста в динамике величины остаточной прибыли.

Одна из важнейших причин, по которой может быть принято решение по переходу от ROI к остаточной прибыли, связана с тем, как менеджеры рассматривают новые инвестиции при использовании этих двух измерителей состояния бизнеса. Подход остаточной прибыли стимулирует менеджеров осуществлять инвестиции, приносящие выгоды компании в целом, чего могут избегать менеджеры, деятельность которых оценивается с помощью ROI.

Проиллюстрируем эту проблему на основе допущения, что менеджер подразделения А изучает возможность покупки нового оборудования. Стоимость оборудования составляет 25 млн руб., а его применение позволит получать дополнительную прибыль от реализации в размере 4,5 млн руб. в год. С точки зрения компании это будет хорошей инвестицией, потому что предполагает доходность на уровне 18 % (4,5 млн руб. / 25 млн руб.), которая превышает минимальную требуемую норму доходности 15 %.

Если работа менеджера подразделения А оценивается на основе остаточной прибыли, он будет заинтересован в осуществлении инвестиций в оборудование, так как проект увеличит остаточную прибыль подразделения А на 0,75 млн руб. (табл. 2.54).

Таблица 2.54. Оценка состояния подразделения А на основе остаточной прибыли

Если работа менеджера подразделения А оценивается на основе ROI, влияние покупки оборудования будет таким, как показано в табл. 2.55.

Таблица 2.55. Оценка состояния подразделения А на основе рентабельности инвестиций

Реализация нового проекта снижает рентабельность инвестиций подразделения с 20 % до 19,6 %. Это происходит потому, что 18-процентная доходность оборудования выше, чем минимальная требуемая доходность 15 %, но ниже, чем текущая рентабельность инвестиций в размере 20 %. Новое оборудование снизит рентабельность инвестиций подразделения, хотя и является хорошим вариантом инвестирования средств для компании в целом. Если работа менеджера подразделения оценивается на основе рентабельности инвестиций, он будет уклоняться даже от обсуждения такой инвестиции.

Менеджер, работа которого оценивается на основе рентабельности инвестиций, будет отклонять любой проект, доходность которого ниже текущего уровня рентабельности инвестиций подразделения, даже если норма доходности по проекту выше, чем установленная компанией минимальная требуемая доходность. В отличие от этого менеджер, работа которого оценивается на основе остаточной прибыли, будет принимать любой проект, доходность которого выше установленной компанией минимальной требуемой доходности, потому что это приведет к увеличению остаточной прибыли. Поскольку интересам компании в целом соответствует принятие любого проекта, доходность которого выше минимальной требуемой доходности, менеджеры, оцениваемые на основе показателя остаточной прибыли, будут принимать лучшие инвестиционные решения, чем менеджеры, оцениваемые по показателю рентабельности инвестиций.

Подход остаточной прибыли имеет один крупный недостаток: он не может быть использован для сравнения деятельности подразделений различных размеров. Более крупные подразделения часто имеют большую по величине остаточную прибыль, чем менее крупные, однако вовсе не обязательно потому, что они лучше управляются, а просто потому, что они больше. Поэтому при сравнении центров инвестиций лучше концентрировать внимание на процентном изменении остаточной прибыли в динамике, а не на ее абсолютной величине.

Таким образом, в целях оценки состояния подразделения классифицируются как центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций. Состояние дел в центрах затрат обычно оценивается с использованием нормативов затрат и отклонений по ним. Деятельность центров прибыли и центров инвестиций оценивается с помощью сегментирования. Сегментированные отчеты о прибылях и убытках предоставляют информацию для оценки прибыльности и состояния подразделений, продуктовых линий, территорий продаж и других сегментов компании. При использовании подхода вклада переменные и постоянные расходы четко разделяются, и на сегмент относятся только те расходы, которые непосредственно связаны с ним. Расходы рассматриваются как распределяемые на сегмент только в том случае, когда причиной их возникновения является сегмент, и когда они могут быть устранены при ликвидации сегмента. Общие постоянные расходы не распределяются на сегменты. Прибыль сегмента рассчитывается как разница между доходами, переменными расходами и распределяемыми на сегмент постоянными расходами.

Для оценки состояния центров инвестиций используются показатели рентабельности инвестиций и остаточной прибыли. Одним из основных недостатков рентабельности инвестиций является то, что оцениваемые на его основе менеджеры избегают инвестирования средств в проекты, которые вызывают снижение уровня рентабельности инвестиций, хотя и превышают установленную компанией минимальную требуемую доходность. Подход на основе использования остаточной прибыли решает эту проблему, предоставляя менеджерам возможность осуществлять любые инвестиции с уровнем доходности, превышающим минимальную требуемую доходность компании.